Départ vers l’inconnu, mais avec une feuille de route bien remplie par la liste de nos récents apprentissages. Merci confinement !

Remercier le confinement pour ce qu’il nous aura donné : une formidable accélération pour apprendre et expérimenter, plus en 8 semaines que peut-être sur plusieurs années de vie professionnelle !

A condition, bien sûr, d’en tirer quelques bonnes pratiques …!

Voilà la feuille de route, pour trouver comment sortir du confinement et arpenter le plus sereinement possible, les chemins du monde d’après.

Pendant la crise

Impossible de tout prévoir, c’est le propre des crises. Pour autant, se préparer à l’impossible, c’est déjà avoir une bonne partie de la réponse.

Pour gérer la crise

  • Préparer un plan de continuité d’activité, en amont, quand tout va encore bien. Si vous ne l’aviez pas fait, il sera plus facile de le faire maintenant.
  • Identifier le mode de fonctionnement de la cellule de crise : membres (et personnes suppléantes), modalités de réunion, communication, plan d’actions et classement des priorités, suivi de mise en œuvre
  • Mettre en place un carnet de bord de toutes les mesures prises (pour protéger l’entreprise en cas de contestations post crise et garder la mémoire de ce qui s’est passé)
  • Prévoir les modalités de remplacement des instances dirigeantes (en cas d’indisponibilité temporaire ou durable, en liaison avec le Conseil d’Administration).
  • Organiser des équipes indépendantes en rotation en cas de problème sanitaire
  • Prévoir une communication régulière interne et externe : stratégie de communication, porte-parole, messages, fréquence à adapter
  • Tenir régulièrement informé le conseil d’administration de la situation, de l’activité, des arbitrages, des négociations avec les partenaires financiers
  • Examiner les contacts d’assurance, couvertures et risques (à renégocier en fonction de la couverture de risques)

Pour piloter la sortie de crise

  • Mettre en place un groupe de travail pour gérer la sortie de crise
  • Acter la fin de la crise et le redémarrage (même si l’activité sera forcément différente d’avant) : c’est important pour permettre de redémarrer.
  • Mettre en place une analyse post mortem des événements : ce qui a bien fonctionné, ce qu’il faudrait encore améliorer. Autre méthode résolument plus positive : l’investigation appréciative qui consiste à se focaliser sur ce qui a bien fonctionné et à construire le rêve/la nouvelle vision à partir de propositions tirées des forces de l’entreprise.
  • Se préparer à une résurgence ou à une nouvelle période de confinement -ce qui suppose de ne pas faire l’impasse sur les difficultés du point précédent (comme par exemple la mise en place de liaisons VPN si vous n’en aviez pas précédemment)
  • Impliquer les collaborateurs dans la conception des mesures barrière à mettre en place dans l’entreprise : si ces mesures sont co-construites, elles seront mieux comprises et suivies.
  • Lancer les plans de relance (préparés par le groupe de travail de sortie de crise).

Pour mieux affronter les prochaines crises

Trois idées majeures émergent de cette période de confinement.

La trésorerie est le nerf de la guerre : même si nous le savions déjà, nous en avons maintenant plus que jamais la confirmation.

  • Mettre en place un budget prévisionnel de trésorerie pour connaître les postes de dépenses et les engagements financiers et être en mesure de piloter à 3 mois, avec des hypothèses ajustées chaque semaine
  • Identifier plusieurs partenaires financiers et entretenir en amont des relations régulières (pour être en mesure de les solliciter en cas de besoin)
  • Négocier des facilités de caisse, en amont des difficultés
  • Suivre les mesures d’aide gouvernementale (dettes fiscales, sociales, financement, …) et les mises à jour (en s’appuyant sur les partenaires financiers, comptables, juridiques qui sont là pour décrypter les informations)
  • Dématérialiser les factures pour faciliter l’envoi (quand le courrier n’est plus fonctionnel) et donc les règlements

Le travail à distance n’est plus optionnel quand il est possible, mais il suppose une adaptation des modes de management.

  • Définir les modalités de télétravail (y compris avec le CSE)
  • Équiper les collaborateurs, qui ne sont pas directement sur les sites de production, d’ordinateurs portables
  • Mettre en place des connexions vpn sécurisées
  • Mettre en place et apprendre à se servir de plateformes collaboratives de travail
  • Configurer les réseaux pour une augmentation significative de l’activité en ligne
  • Former les managers au travail à distance : passer d’une culture de supervision (management visuel) à une culture de coaching (management de l’écoute)
  • Créer un guide du télétravailleur (pour prévenir la surveillance des risques psychosociaux) ainsi qu’une charte pour définir les règles du BYOD (utilisation d’un matériel informatique personnel) et une charte pour la tenue de conférence en visio.

Des nouveaux besoins ont vu le jour : des opportunités sont à portée de mains, à condition de s’adapter pour les saisir.

  • Identifier les fournisseurs stratégiques, contractualiser avec des fournisseurs alternatifs quand cela est possible. S’assurer que les fournisseurs les plus stratégiques disposent d’un plan de continuité d’activité.
  • Identifier des alternatives en logistique / transport
  • Préparer des scenarii d’interruption complète d’approvisionnement et revoir en conséquence la politique de stocks
  • Revoir la géographie des approvisionnements en fonction des critères géopolitiques
  • Valider le fonctionnement des réseaux informatiques avec une augmentation significative de l’activité en ligne
  • Intégrer la dimension environnementale (limitation des ressources, impacts climatiques) dans la révision du business model ; les attentes sont de plus en plus fortes sur ce sujet.
  • Revoir / actualiser la cartographie des risques
  • Réviser l’ensemble des processus de front et back office afin d’identifier les goulots d’étranglement et les gains de productivité possibles (recherche d’efficience pour réduire les coûts)
  • Revoir le projet d’entreprise en ouvrant sur de nouveaux champs possibles : identifier de nouvelles offres de service pour répondre aux besoins du marché qui ont vu le jour, observer les pratiques d’autres secteurs d’activité et voir dans quelles mesures elles peuvent être source d’inspiration.

Au-delà de ces grands thèmes, il en reste un particulièrement important : les forces vives de l’entreprise, les femmes et les hommes qui la font vivre au quotidien.

Chacun aura vécu différemment cette crise et l’enjeu sera de retrouver du sens pour relancer la cohésion d’ensemble. En la matière, pas de recette unique mais la combinaison de plusieurs éléments : écoute, empathie, soft skills, résilience, agilité, frugalité…

Se concentrer aussi plus que jamais sur les valeurs et l’ADN de l’entreprise que l’on peut définir comme le « Pourquoi, Comment, Quoi » qui font que votre entreprise est unique (pour faire référence à Simon Sinek).

Tout cela reste vrai, ainsi que la nécessité, du fait des masques, d’apprendre à communiquer avec les yeux !

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Cette période suppose de repenser nos certitudes pour construire ensemble, la nouvelle route à emprunter, en associant à la fois les équipes opérationnelles du front office et celles du back office.

On le voit dans les sujets à traiter évoqués ci-dessus, les équipes Support du back office ont un rôle majeur à jouer. Elles ont montré d’ailleurs, en poursuivant leurs activités à distance dans la grande majorité des cas, qu’il était possible de compter sur elles dans la tourmente. Elles sont un élément déterminant pour le redémarrage et la consolidation de l’entreprise afin de lui permettre de surmonter les prochaines transformations.

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